Dimensão analítica: Economia, Trabalho e Governação Pública
Título do artigo: Transições da empregabilidade e desafios na captação de talentos
Autora: Sara Alves
Filiação institucional: Consultora de Recrutamento e Seleção Permanent Placement
E-mail: sara.sociologia@gmail.com
Palavras-chave: geração millennial, atração, retenção, talento, capital social, tecnologia, employer branding.
As transições do mundo do trabalho impulsionadas pelo ciclo de crescimento económico têm vindo a atingir uma grande dinâmica nos últimos anos. Estamos perante as taxas de desemprego mais baixas das últimas décadas, situada em 6,6% para Abril 2019 [1].
Nascidos no período 1982 a 2002 constituem a geração millennial, também denominada de geração Y, é a mais jovem população ativa no mercado de trabalho e a nova faixa de trabalhadores que as organizações e os gestores de pessoas se deparam no presente. O conceito inerente a esta classificação, pressupõe na sua essência um conjunto dinâmico de condições sociais, económicas e tecnológicas favoráveis a ocorrer em simultâneo não experienciadas antes na história, tais como uma geração que cresceu globalmente em anos de crescimento económico influenciada pelos media, perante um rápido desenvolvimento da tecnologia e internacionalização de práticas e valores. Os nativos digitais reúnem um conjunto de características que habilitam esta geração a ter mais oportunidades de uso da mobilidade comparativamente a outras gerações.
A geração millennial alarga os seus horizontes de carreira a prioridades de bem-estar e felicidade maior que outras gerações, prevendo-se uma correlação positiva com a capacidade de aceitar diversidade cultural, utilização de redes sociais, criatividade, trabalho em equipa, espírito crítico, flexibilidade e sensibilidade a causas sociais.
As diferenças identificadas entre a geração millennial com as gerações que a precedem são visíveis em diversos domínios afectos à tecnologia. A tecnologia é parte integrante das suas vidas, através da utilização das redes sociais e da rapidez com que fazem circular ou obtêm informação. Por sua vez, características como a flexibilidade e multitasking são promotoras de maior apetência para adaptação a novas realidades. A tecnologia permite conseguir executar diferentes tarefas ao mesmo tempo tornando esta geração mais independente através do uso da tecnologia, na medida em que, é possível obter conhecimentos ou aplicações para desenvolver tarefas de forma autónoma.
Num período em que as empresas tendem a aumentar a sua estrutura, deparam-se em simultâneo com questões que marcam a atualidade na gestão das organizações: como atrair e reter talento?
Estamos perante uma geração atenta aos seus direitos e com necessidade de uma gestão adequada das expectativas, pois quando não são correspondidas estes indivíduos estão mais disponíveis a procurar novas oportunidades que lhes possibilitem evoluir na carreira. Por conseguinte, apesar de demonstrarem globalmente maiores índices de satisfação no trabalho que as gerações anteriores ao nível da segurança, reconhecimento e desenvolvimento profissional, demonstram, em simultâneo, maiores índices de rotatividade no trabalho [2].
Numa sociedade tecnológica o factor diferenciador reside no modo como a tecnologia pode servir o capital humano. A escassez de candidatos disponíveis veio valorizar um conjunto de competências imprescindíveis para o sucesso e competitividade das organizações. A escolha de um candidato vai muito para além da tecnicidade do mesmo. A “pessoa” é hoje o elemento chave numa organização e a gestão estratégica tem vindo a dar suporte a este paradigma centrado nas competências transversais, reflectindo-se no modo como se desenrola um processo de recrutamento com a máxima de colocar a pessoa certa no sítio certo.
O que é estar no sítio certo? Acreditamos que é estar identificado com a sua posição global na estrutura organizacional, nomeadamente quando há identificação com as tarefas a exercer, alinhamento com o projecto e tipo de liderança, valores e cultura, quando se verifica envolvimento e participação. Por conseguinte, na procura de um novo projecto profissional para além dos fatores higiénicos, a realização pessoal pesa cada vez mais na escolha do emprego ideal pelos candidatos e fatores como a flexibilidade, liderança, comunicação, engagement, formação, plano de carreira, pacote de benefícios são cada vez mais levados em consideração na hora de aceitar um novo desafio profissional [3].
Deste modo, as organizações na vanguarda pelo capital humano têm vindo a desenvolver um conjunto de iniciativas centradas na experiência e satisfação do cliente interno com vista a promover um espaço de trabalho desafiante, inovador e salutar.
O capital social pode ser aqui explorado na vertente da confiança e de como as práticas de elevado grau de confiança podem ser facilitadoras nas relações internas e externas das organizações. É exemplo, no plano interno, metodologias lean na resolução de problemas decorrentes do processo produtivo ao promover em simultâneo os conceitos de trabalho de equipa e qualidade interligados, com base numa visão sistémica do processo produtivo assente em estratégias de responsabilidade, espírito crítico, envolvimento dos trabalhadores e melhoria contínua, possível pelo sentido de confiança e organização recíproca e pela delegação descendente da autoridade [4].
Numa análise cronológica pelos contributos dos clássicos à atualidade conseguimos objectivar uma mudança do enfoque quase exclusivo na dimensão financeira para progressivamente ser alargada uma visão mais plural no seio das organizações, tendo em conta o indivíduo e a sociedade envolvente, exemplo disso são parcerias desenvolvidas no âmbito da responsabilidade social que incorporam também a “marca” de uma organização [5].
Das diversas tendências recentes, destacamos a aplicação das estratégias de marketing na construção e promoção de uma imagem de marca da organização: o employer branding. O conceito surge como uma aposta das empresas na criação de uma identidade da marca no mercado para garantir o posicionamento e reconhecimento esperados. Do ponto de vista do empregador, a confiança e identificação com a marca promove maior procura da organização pelos candidatos tornando-a mais atrativa para trabalhar, podendo até tornar permeável a negociação das condições pela motivação de trabalhar numa determinada empresa que a avaliar pelo valor da marca irá garantir um conjunto de benefícios e reconhecimento no mercado. [6]
Os desafios para atrair e reter a pluralidade de talento passam em grande medida por considerar a organização como um todo onde a cultura da empresa é valorizada no seu conjunto ao nível salarial, bem-estar e participação com impacto nas decisões. Em sinergia, estas dimensões tendem a aumentar os índices de satisfação e diminuir a rotatividade através de um match win-win para potenciar valor e desenvolvimento simultaneamente da “pessoa” e da organização.
Notas:
[1] INE (2019). Estimativas Mensais de Emprego e Desemprego, Destaque Maio
[2] Tsai, M. (2017). Human Resources Management Solutions for Attracting and Retaining Millennial Workers, United States of America, IGI Global
[3] RH Magazine (2019). Como se irá comportar o mercado laboral em 2019? Employer branding versus recruitment marketing, Nº 120, Janeiro Fevereiro, pp.8-12
[4] Fukuyama, F. (1996). Confiança. Valores sociais e criação de prosperidade, Lisboa, Gradiva
[5] Rosado, D. P. (2015). Sociologia da gestão e das organizações, Lisboa, Gradiva
[6] Veloso, I. (2018). Qual é o seu employer brand? O papel da marca na guerra do talento e na estratégia das empresas, Lisboa, Actual Editora.
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