Dimensão analítica: Mercado e condições de trabalho
Título do artigo: Autonomia no Trabalho
Autor: Celso Luís Alves Pais
Filiação institucional: Docente no Instituto Superior Miguel Torga – Coimbra
E-mail: celsopais@sapo.pt
Palavras-chave: Equipas autónomas, liderança de equipas, facilitador.
Desde meados do séc. XX que têm vindo a ser valorizados os fatores que asseguram um verdadeiro crescimento do auto-realização pessoal no trabalho. Destaca-se, a este propósito, a importância das investigações levadas a efeito por Herzberg [1]. O enriquecimento das funções, o uso pleno das capacidades, e a aceitação de responsabilidades delegadas tornaram-se, nos países anglo-saxónicos e nos países nórdicos, um dos vetores da gestão de pessoas.
Assistimos hoje, com grande expoente na indústria automóvel, a cenários laborais onde o trabalhador tem de usar simultaneamente os braços e a cabeça. Ou seja, ele é solicitado para participar em circuitos de tomada de decisão operacional, quer se trate de reuniões de equipa, de círculos de qualidade, ou de reuniões com chefias intermédias.
Este tipo de participação organizacional aparece fortemente sustentado em normas estandardizadas de comunicação formal. Isto é, o trabalhador sabe de antemão que a sua agenda semanal inclui a sua participação em reuniões de diversos tipos, e que as deliberações dessas reuniões o vão envolver subsequentemente na implementação de soluções para as quais ele contribuiu.
O contributo é, nas mais das vezes, gerado no seio da equipa à qual pertence o trabalhador. Equipa essa que assumiu, no contexto organizacional, o estatuto de equipa autónoma.
Mas não se pense que o processo da autonomia é automático. Hut e Molleman [2] preconizam quatro estádios de desenvolvimento de uma equipa de trabalho. No primeiro estádio, a equipa elabora uma matriz de qualificações e é posto em marcha um programa de formação cruzada. No segundo estádio, as tarefas de controlo são delegadas à equipa, elevando-se o grau de responsabilidade assumido pelo trabalhador. Nos dois primeiros estádios há, por assim dizer, uma mudança das atividades rotineiras para as atividades não rotineiras, e o indivíduo é o centro da intervenção.
No terceiro estádio, a ênfase é colocada, na comunicação grupal e na tomada de decisão. Assim, gradualmente, a equipa tornar-se-á independente do seu supervisor. No quarto estádio, a equipa incide na gestão do ambiente que fica para lá das suas fronteiras (relacionamento com os outros grupos, tratamento de reclamações vindas dos clientes, etc.).
A autonomia grupal nasce, porém, num contexto sociolaboral muito peculiar: as minas de carvão. Nos anos 50 do séc. XX era possível encontrar nas minas de Durham (Reino Unido) grupos de mineiros organizados autonomamente. Tratava-se de uma organização compósita do trabalho, na qual o grupo assumia a responsabilidade completa do ciclo total de operações envolvidas na extração e mineração do carvão.
Também na década de 1950, algumas fábricas têxteis indianas – com o contributo de consultores do Instituto Tavistock de Londres – experimentaram a introdução de grupos de trabalho com um funcionamento mais autónomo.
Na década seguinte, algumas empresas norueguesas introduziram no seu seio equipas autónomas, no decurso do Projeto Nacional de Democracia Industrial. Estas experiências de autonomia grupal seriam transpostas, nos anos 70, para a indústria mineira dos Estados Unidos da América.
A Fábrica Volvo na Suécia viria, igualmente nos anos 70, a introduzir equipas autónomas na montagem de veículos automóveis. A fábrica de montagem de camiões em Arendal (Göteborg) apresentava já em 1974 uma moldura própria do modelo de autonomia das equipas. Cada grupo de trabalho, nesta unidade fabril, era responsável pela montagem do veículo, organização de materiais, controlo de qualidade e correção de defeitos. Pela primeira vez, a Volvo instalou transportadores aéreos para movimentar os chassis durante a montagem dos camiões. Duas semanas após o arranque da fábrica, os grupos atingiam os objetivos de produção e faziam decrescer significativamente o tempo de montagem. Por vezes, chegavam a terminar a montagem dos dois veículos diários com duas ou três horas de avanço, utilizando depois o tempo disponível no planeamento da produção dos próximos dias.
Outra experiência desta natureza ocorreu em Kalmar (Suécia) e reporta aos anos 70 e 80. A Volvo instalou nesta cidade nórdica uma unidade fabril, aproveitando as vantagens financeiras concedidas pelo estado sueco. A construção da fábrica foi concluída em Fevereiro de 1974. Os trabalhadores não tinham antecedentes laborais na indústria automóvel. Começaram a sua aprendizagem do zero. Foram constituídas 25 equipas de trabalho, sendo que cada grupo dispunha de autonomia em vários domínios, desde a distribuição de tarefas ao planeamento dos períodos de férias.
A fábrica produzia um veículo de três volumes, inserido na gama de luxo. Os peritos que conceberam a fábrica de Kalmar tinham como objetivo não pôr em causa a produtividade e a eficácia da empresa Volvo. Um dos seus desígnios era a identificação dos operários com o seu próprio trabalho, a par da elevação do sentido de responsabilidade face à qualidade do produto.
E em Portugal? No nosso país, as experiências de autonomia grupal remontam ao início do século XXI e têm uma especial incidência na indústria de componentes para automóveis. Aí operam equipas lideradas rotativamente por um membro do coletivo grupal. Estas equipas estabelecem uma ponte entre os seus objetivos e as necessidades dos seus clientes internos e externos.
Em algumas organizações fabris, a coordenação da equipa é assumida por um Facilitador rotativo, que mais não é do que um elemento da equipa que, durante um certo período, deve facilitar o fluxo de informação para o interior e para o exterior do grupo, assumindo também uma atitude direcionada para a consecução dos resultados.
Num estudo [3] de uma organização detentora de equipas autodirigidas, o autor do presente texto encontrou um nível muito aceitável de satisfação com o trabalho em equipa autónoma. Alguns operários comentaram: “se esta empresa for embora, e eu arranjar emprego noutro lado, não vai ser fácil trabalhar num ambiente onde uns só mandam e outros só obedecem”.
Notas
[1] Herzberg, Frederick. (1991), One more time: How do you motivate employees? A Harvard Business Review Paperback, pp. 3-14.
[2] Hut, Jacqueline; Molleman, Eric (1998), Empowerment and team development, Team Performance Management, 4(2), pp. 53-66.
[3] Pais, Celso (2010), Self-managed teams in the auto components industry. Construction of a theoretical model, Team Performance Management, 16(7/8), pp. 359-387.
